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Valorizzare le persone e le loro performance attraverso strumenti digitali

19.01.2021 | | Risorse umane

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La gestione del capitale umano implica continue riflessioni metodologiche e applicative per adattarsi al meglio alle evoluzioni sociali e all’innovazione del mondo del lavoro: come possiamo valorizzare le persone e innescare un processo virtuoso di miglioramento continuo?

L’organizzazione in cui si insedia un nuovo lavoratore non è (solo) il luogo in cui si insegna un mestiere, ma spesso rappresenta il campo da gioco in cui dimostrare cosa si sa fare. L’ambito lavorativo, visto in questa chiave, diventa il luogo in cui i singoli applicano le proprie capacità, attraverso l’azione di aggregazione e collaborazione dell’organizzazione, verso il raggiungimento di obiettivi strategici. L’azienda inoltre crea le condizioni per esprimere il potenziale individuale delle persone, in cui crescere professionalmente, grazie a nuovi stimoli o sfide e all’interconnessione fra i soggetti aziendali a tutti i livelli.
Creare le condizioni per tutto ciò implica una considerazione fortemente innovativa del capitale umano. La cultura aziendale alla base deve aggregare capacità, valori e strategia, ricercarne un allineamento già dalla selezione dei candidati e far sì che questa triade diventi il filo conduttore nella gestione delle attività di tutti i giorni. La finalità è creare le condizioni per cui le persone che lavorano nell’organizzazione lo facciano “per” e “con” l’organizzazione: strutturando una metaforica piattaforma collaborativa, imperniata sullo scambio e sulla costruzione di valore, autonomia e alleanza.

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Valutazione delle performance e valorizzazione delle persone

Come fare? Il miglioramento, in tutti gli ambiti, passa dall’analisi di quanto fatto, dalla formulazione di nuovi obiettivi e dall’individuazione di correttivi, dove necessario. Quando questo interessa i lavoratori, viene definito come valutazione delle performance e costituisce parte integrante della valorizzazione della persona.

Le dimensioni che solitamente si considerano possono essere di tipo:

  • oggettivo e cioè centrato sui risultati e sul raggiungimento di obiettivi;
  • comportamentale e cioè attinente all’aspetto implementativo del ruolo o dell’attività assegnata (assunzione del ruolo, presa in carico delle aree di responsabilità, gestione dei rapporti interpersonali, …);
  • multidimensionale, considerando una combinazione delle due tipologie precedenti e di considerazioni trasversali sulla specificità degli obiettivi, sul livello di difficoltà degli stessi, sullo spazio temporale considerato.

Va posta molta attenzione alle modalità con cui valutare queste dimensioni:

  • la rilevanza, in quanto processo legato al riconoscimento tangibile della prestazione (remunerazione e benefit),

ma anche

  • la mutua crescita di consapevolezza fra le parti su aspetti organizzativi e strategici

e ancora

  • l’identificazione di un’ulteriore leva di motivazione e di sviluppo professionale degli individui.

Risulta necessario identificare chiaramente la minaccia potenzialmente generata da una gestione non corretta del processo. Non dimentichiamo, infatti, la base fondamentale e cioè che la valutazione delle performance debba essere un processo chiaro, trasparente, equo, verificabile e rispettoso della metodologia, affinché si inneschino le dinamiche positive descritte sopra. Quando ciò non viene rispettato (anche per distorsioni e bias cognitivi), il processo fallisce, portando a gravi conseguenze sulla fiducia, sull’alleanza e sulla fedeltà del valutato verso l’organizzazione di appartenenza.

Abbiamo un forte bisogno di strumenti. La piattaforma citata precedentemente come metafora dell’organizzazione, ora fa capolino come esigenza reale.

Strumenti digitali per una valutazione delle risorse puntuale e di valore

Le potenzialità di uno strumento digitale permettono la progettazione accurata degli obiettivi e delle modalità di valutazione e consentono anche di definire la cadenza temporale del processo di valutazione, le modalità di comunicazione, di analisi e assegnazione dei risultati. Se poi la piattaforma in questione consente la gestione integrata di tutti i processi HR, ritroviamo facilmente gli elementi di input necessari (job system, …), a cui associare gli elementi distintivi e personalizzati di valutazione e generare l’output, che diventa nuovo input per la gestione di sistemi premianti (bonus, MBO, …).

Approfondiamo il fatto che la valutazione si debba concludere con un processo di feedback dedicato. La relazione fra valutatore e valutato è centrale, così come la contestualizzazione e l’aggiornamento dei dati oggetto della valutazione. Possiamo davvero ragionare solo su base annuale, come spesso succede, commentando probabilmente situazioni o performance di molti mesi prima? La risposta è chiara. L’uso della piattaforma agevola ancora tutto ciò, consentendo feedback quasi continui e interconnettendo tutte le informazioni disponibili.

La digitalizzazione fornisce i mezzi per mettere a fuoco gli obiettivi in allineamento alla strategia aziendale, calarli sulle singole individualità, garantire una restituzione della valutazione costante e l’aggiornamento dei dati, in modo da inserire il percorso di crescita in un processo di feedback strutturato.

Ancora una volta la tecnologia a servizio delle persone e delle organizzazioni.


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